Aziende, brand, leadership, storytelling: parla Andrea Fontana, sociologo della comunicazione

Fontana è presidente di Storyfactory, docente Corporate Storytelling all’Università Pavia e Premio Curcio a cultura e divulgazione scientifica

 E’ vero, come dicono alcune ricerche, che le persone si fidano più delle aziende che delle istituzioni? 

«Sì, è un trend in corso. A patto che l’azienda abbia comportamenti e servizi/prodotti basati su valori autentici più sostenibili e davvero attenti ai bisogni delle persone e del pianeta. Oltre a un management esposto in prima persona a dimostrare con azioni concrete quei valori. Questo è un passaggio epocale perché svuota le Istituzioni di credibilità e rappresentatività politica, non a caso le ultime amministrative in Italia hanno visto questo calo di partecipazione allarmante. Allo stesso tempo dà una responsabilità enorme a organizzazioni e a leader aziendali che oggi si ritrovano, loro malgrado, ad assumere ruoli di attivismo sociale e di rappresentatività politica. E’ qualcosa a cui le aziende e il management si devono preparare. E che ormai viene chiesto dal mercato e anche dal nostro Pnrr (Piano nazionale di rinascita e resilienza)».

Come cambia la leadership dopo il covid 19?

«Si dice che dovrebbe essere più autentica e in ascolto. Ma a mio avviso non sta cambiando la leadership. Si sta acuendo sempre di più un conflitto atavico tra due modelli di leadership. Un confronto serrato tra la leadership “comando e controllo”, tutta aggressività, performance e risultati, arrogante e priva di anima e quella, e la “leadership inclusiva”, molto più in ascolto degli altri e del mondo, che non rinuncia alle performance ma sceglie di arrivare ai risultati senza mettere in campo sentimenti come la paura, la rabbia e la violenza. Vedremo chi vincerà: per ora mi pare di vedere che il mondo soprattutto politico, delle istituzioni, incarni ancora il modello “comando e controllo”, molte aziende stanno invece iniziando a esercitare il modello “inclusivo”. Gli esiti del confronto non sono scontati».

Quanto conta il brand activism?

«Oggi molto. In uno scenario di business dove chi consuma è sempre più sensibile e attento ai valori della sostenibilità, della diversità, della protezione delle persone e del Pianeta, il brand activism diventa un asset tangibile di produzione del valore anche economico oltre che sociale. La questione vera è però che se lo fai ci devi credere. Vuoi fare l’attivista? Devi essere un attivista con le conseguenze (positive e negative) che questo comporta. Se non sei autentico nel tuo posizionamento i pubblici lo vedono, lo sentono, lo capiscono e non ti scelgono. Allora piuttosto che seguire una moda meglio rimanere dove si è. Tuttavia, i cambiamenti in corso e non ultimo il nostro Pnrr (Piano nazionale di ripresa e resilienza) costringerà un po’ tutti nei prossimi 5 anni a spingersi verso l’attivismo di marca per diventare più sostenibili, inclusivi, attenti alle diversità, digitalizzati etc. E le aziende anche più refrattarie dovranno farlo perché solo così potranno recuperare i fondi del Pnrr stesso, là dove ce ne sarà bisogno, e in senso lato il mercato e gli investitori premieranno aziende purpose-driven, cioè orientate a quello che stiamo dicendo. Forse non è ancora abbastanza chiaro alle imprese italiane, ma se non saranno da subito orientate a questi valori e comportamenti concreti non solo non potranno accedere a nessun tipo di finanziamento nel futuro, ma saranno fuori dagli interessi primari dei mercati che premieranno solo un certo tipo di organizzazione».

Lei è stato il pioniere dello storytelling aziendale in Italia, ma ora si parla di storymaking: ci spiega la differenza?

«Sì, ne sento di tutti i colori, tutti i giorni: storymaking, storydoing, storydesign… per non parlare del fatto che spesso se ne esce qualcuno a dire che lo storytelling è morto. A noi in italia poi piace tanto creare inglesismi che nei paesi anglosassoni non hanno nessun senso. Direi che dovremmo iniziare a parlare di “scienze della narrazione” applicate ai diversi ambiti conoscitivi. Ormai la narrazione è una piattaforma di vita e di business. E’ il modo in cui non viviamo le nostre vite adesso: un mix inestricabile tra fiction e realtà. Per questo le scienze della narrazione sono ora applicate a diverse discipline: psicologia, economia, medicina, sociologia, marketing, comunicazione, branding, imprese, a seconda del campo di applicazione si hanno approcci, strumenti e risultati diversi. La vera questione oggi è che quello che racconti devi farlo. Per questo si sta discutendo tanto su come costruire un racconto d’impresa o di vita (storytelling) e sulle azioni concrete che l’impresa o la persona devono compiere per essere coerenti con il proprio racconto valoriale (storymaking)»

Lei parla di leadership sociale diffusa, come si costruisce?

«Credo sia una necessità del nostro tempo. E – come atteggiamento e richiesta – la vediamo all’opera in tutto il mondo, soprattutto nelle nuove generazioni. I leader tutti di un pezzo, sempre sicuri di sé, che danno ordini, non si mettono mai in discussione e generano violenza, paura e aggressività nelle loro comunità a chi piacciono più? Sinceramente preferisco team o gruppi aziendali o sociali che abbiamo leadership verticali. Cioè ogni componente del gruppo è prezioso perché riveste una particolare specializzazione che serve in quel momento al gruppo stesso. Allora si ha una leadership diffusa: ognuno conta e ha un ruolo unico. In un gruppo simile ci può essere un “team leader”, qualcuno che ha l’ultima parola e prende l’ultima decisione rispetto al team stesso ma non è un capo nel senso classico del termine. Soprattutto se sbaglia viene sostituito o ha l’umiltà di andarsene. Comportamento che qui da noi in Italia, specialmente in politica, abbiamo ancora molto da applicare».