• 25/10/2021

Family Business e passaggio generazionale

Domenico Costa, presidente Tim Management

INTERVISTA A Domenico Costa – Presidente Tim Management

Un percorso professionale ricco e a 360°, dal lavoro in un’azienda familiare alle Private Equity, al temporary management, alla trasformazione di impresa. Domenico Costa è oggi presidente di TIM Management e partner di CDI Global. A lui abbiamo chiesto di fare il punto sul Family Business e sulla transizione generazionale. 

Dottor Costa, la pandemia ha generato lutti e scompensi, ma ha anche creato un panorama proiettato allo sviluppo di nuovi modelli, a una riscoperta della Next Generation, al pensare come sistemi, a superare individualismi. Qual è il modello di impresa che meglio può rispondere alla fase che stiamo attraversando? L’impresa familiare? 

«Nell’impresa familiare la famiglia, la proprietà e il management sono intimamente connessi. Generalmente il management è coperto dai componenti della famiglia e spesso le relazioni familiari contano più che le valutazioni professionali. L’attaccamento all’azienda è un valore positivo e si concreta con il desiderio di continuità tra generazioni. I punti di forza dell’azienda familiare sono: coesione, velocità di decisione, velocità di passaggio di informazioni, dedizione al lavoro. Queste caratteristiche sono fondamentali per assicurare la capacità di adeguarsi ai cambiamenti del mercato in tempi brevi, a fronte delle lentezze tipiche delle grandi aziende. Il nuovo modello e le nuove opportunità sono per questo alla portata dell’impresa familiare, più che delle imprese complesse. Questi elementi positivi hanno però delle conseguenze sulla governance. Le decisioni importanti sono prese al di fuori degli organi societari (le assemblee dei soci, i cda diventano pure formalità) e le valutazioni del rischio imprenditoriale sono diverse tra gli azionisti che lavorano in azienda e quelli che ne sono fuori. Inoltre gli stipendi di chi lavora all’interno sono spesso fonte di discussione con gli azionisti non operativi».

Restiamo sull’impresa familiare allora. Cerchiamo di capire come possa divenire strumento capace di cogliere le nuove opportunità in chiave management, giovani startup, donne e capacità di acquisire e gestire risorse dall’Europa 

«C’è da lavorare prima di tutto sul management. Consideriamo che l’assunzione in azienda spesso è un diritto di nascita e che nella carriera aziendale frequentemente i manager esterni sono penalizzati rispetto ai familiari. Inoltre la valutazione dei collaboratori non familiari talvolta è collegata alla vicinanza, alla cultura e all’ambiente della famiglia. Ne consegue che ogni intervento sui manager familiari provoca conseguenze positive o negative sugli equilibri interni. Si deve trovare una strada che risolva questa criticità. Ma ce n’è un’altra ancora più insidiosa: salvo eccezioni, le aziende familiari sono troppo piccole e, in una situazione in cui le banche sono meno propense a finanziare e l’autofinanziamento non è sufficiente, hanno bisogno di capitale di rischio per crescere. Questo richiede però una governance più sofisticata e un management non esclusivamente composto da componenti familiari e che abbia un’esperienza internazionale con capacità di gestire integrazioni e acquisizioni. L’imprenditore dell’azienda familiare deve porsi una serie di domande, soprattutto quando l’azienda è in buone condizioni economiche e finanziarie o si prepara ad affrontare nuovi scenari: quale è il valore della mia azienda? Per mantenerlo devo crescere? Ho capacità manageriali interne o esterne necessarie? Voglio mantenere e trasferire il controllo ai figli o ai nipoti? Ho figli o nipoti interessati e capaci per essere imprenditori? La risposta a queste domande deve essere data con grande chiarezza e con i tempi necessari e solamente così si possono mettere in atto le decisioni conseguenti. Molto importante è poi il ruolo dei consulenti, che possono aiutare gli imprenditori a porsi le domande giuste nei tempi giusti e indirizzarli verso gli interlocutori esterni che possono mettere a disposizione gli strumenti necessari».

Ci indichi allora quali strumenti possono aiutare le imprese familiari a trovare ruolo e dimensione in questa grande fase di cambiamento e rilancio

«Posso riassumere in alcuni filoni che portino ad aprirsi con decisione all’esterno, avvalendosi di società di ricerca di personale per completare la squadra di management e a fronteggiare con manager esperti, anche acquisiti col temporary management, progetti specifici da affrontare, ivi inclusa la formazione dei successori. Saranno da prendere in considerazione nuovi fornitori con società di corporate advisory, che possono dare assistenza alla valutazione dell’azienda e nella ricerca di eventuali acquirenti o società da acquisire. Deve essere infine previsto il rinforzo del management, iniziando dagli avvocati per i patti di famiglia per dare regole alla successione».


Nell’impresa familiare la famiglia, la proprietà e il management sono intimamente connessi




APPROFONDIMENTI

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Beatrice Elerdini